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四大精益思維,帶你走出管理瓶頸

2019-10-15 欄目:行業動態 查看()

一、與短期績效相比,員工成長更重要

精益崇尚“以人為本”的思想,強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的東方色彩。主要表現在注重員工個人成長,即員工意識和能力的提升,并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。我們說,企業最大的浪費是員工智慧的浪費,講的就是這個道理。

真正優秀的制造型企業,主張把員工成長放在第一位,而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中,他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然,把績效考核的重點放在向員工提示改善方向,促進員工努力向上,為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件(晉級制度)和施展舞臺(各類改善成果發表機制),引導他們自主學習、自發行動和自我超越。

二、與事后管理相比,預防管理更有效

在管理實踐中,人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題,優秀者在“滅火大賽”中脫穎而出,而防微杜漸的事情卻少有人關注,更沒有人潛心研究。不少企業領導就認為,花錢請老師就是來解決大問題的,動員員工解決小問題意義不大。

預防管理,要從兩個方向正確理解:

◆ 一方面,越是在發生問題的源頭進行管理或改善,失敗成本越小,管理效果越好。比如產品質量問題,在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重,在產品出貨或生產過程中發現問題質量損失會小些,在原材料供應商處發現問題其質量損失會更小,如果能在設計環節采取有效對策(防錯設計),那就根本不會產生不良損失。

◆ 另一方面,小問題解決或改善得越多,越是能防范大問題的發生。有一個著名的“海恩”法則,說的是,300個小問題不及時解決,會成長出29個事故隱患,29個事故隱患不及時消除,終究會發生一次大的事故。

精益管理主張全員參與,目的就在于發動全體員工從解決自己身邊的小問題,消除身邊的小缺陷開始做起,預防為主,持續改善,并最終達成不斷提升企業管理水平的宏大目標。

三、與顯性之惡相比,庫存的隱性之惡更惡

對企業經營來說,庫存是萬惡之源,可以從顯性和隱性兩個層次進行理解。

首先是庫存的顯性之惡,有四個方面的內容:

▼ 一是庫存不能給企業帶來利潤。如果庫存商品不能銷售出去的話,就不能給企業帶來銷售收入,就不能產生企業運轉必要的現金流,更不能為企業帶來利潤……一句話,只要庫存不變成銷售,就不能給企業帶來任何好處。

▼ 二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。庫存的商品,不僅因為市場變化以及設計變更等存在貶值的可能性,還可能因為管理的失誤等,存在損壞或者遺失的可能性。可見,庫存會給企業帶來很大的經營風險。

▼ 三是庫存消耗了企業的經營資源。特別是耗用了企業如血液一般重要的現金流。庫存占用了企業倉儲空間、占用了存儲貨架,庫存增加了倉儲員工的勞動,增加了大量的搬運成本,庫存耗用了企業的資金,使企業的大量現金固化在庫存產品上。

▼ 四是庫存使企業失去了投資及發展的機會。由于庫存產品占用了企業的倉庫、空間、資金、勞動力等企業資源,如果沒有庫存,企業本可以把這些資源用在其他方面,為企業創造更好的收益,產生更好的效益。

其次是庫存的隱性之惡,也有兩個方面的內容:

▼ 庫存的存在,除了增加保管及搬運工作量之外,還會使庫存數據的管理變得復雜,增加工作量和工作難度。會給采購、生產計劃以及調度工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。

▼ 庫存的存在,會助長相關部門的工作惰性,失去緊迫感,進而全面消損企業內各系統的快速反應能力。遇到供應商交貨拖延,采購部門會以為,問題不大,倉庫里應該還有庫存。遇到設備或產線停機停線,設備管理部門可以不慌不忙,他們知道通道上有很多庫存可以應急。工藝出了問題,技術部門也可以慢條斯理,因為他們也清楚,有不少中間庫存可以緩沖。

總之,因為庫存的掩護作用,交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題,都可以在水面下生生不息。即便問題被領導發現,也因為原因分析難度大,說不清楚是誰的責任而不了了之。

相反,假定通過縮短生產和工作周期改善,達成減少各環節庫存的目標之后,情況又會怎樣呢?顯而易見,各相關部門知道,因為沒有或少有庫存的緩沖,如果自身工作節奏跟不上,就會造成全局性的影響,責任重大,務必時刻保持警覺,訓練自己快速反應能力。

所以,我們常常看到的情況是,庫存多的企業反而常常延遲客戶訂單交付,而通過縮短生產和工作周期改善,達成減少各環節庫存之后的企業,客戶訂單交付通常做得更好,就是這個道理。

四、以窮人思維,實現富人循環

精益主張消除一切浪費,這顯然是一種“窮人”思維。企業管理者始終將自身定位為“窮人”,是有重要意義的,目的在于在團隊內培養勤勞、奮斗和謙虛、節儉的良好風尚,杜絕懈怠和驕傲。當然,只有“窮人”思維是不夠的,必須巧妙地實現“富人”循環,以便促進企業可持續發展。

也就是說,向員工灌輸不斷追求精益的思想,并期望員工積極參與改善,消除管理中的一切浪費和提升經營業績的愿望是好的。但是,我們看到的實際情況是,銷售、研發、生產一線以及供應商等被管理者任意壓榨,使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”,沒有任何富余的時間、人力、物力或財力進行管理改善,以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花,水中月。

可見,管理者的改善哲學應該是,既要擁有“窮人”思維,還要“大方”地讓銷售、研發和生產一線擁有一定的“富余”資源,并通過引導他們投入這些“富余”進行管理改善,以便獲取比“富余”更大的改善收益;“大方”地讓供應商保有適當的“富余”(利潤空間),并通過投入這些“富余”進行管理改善,以便把整個供應鏈做強,獲得更大的發展空間。

有一個很好的例子可以說明實現“富人”循環的重要意義:

某條生產線,按設計100人每天工作8小時可完成100臺產品的生產任務。多數“聰明”的管理者會考慮投入80人每天工作不少于10小時(每天加班2小時以上)來完成100臺產品的生產任務,以為這樣效率最高,而事實卻往往走向反面。

因為在這種超負荷規劃的情況下,如果出現諸如設備停機、物料延遲等異常情況時,生產節奏將被徹底打亂,或者需要安排更多的加班應對產品交付,或者直接拖延產品交付,造成各種無法預料的損失。企業高層再怎么要求生產線進行改善,生產線也將無能為力,在“窮人”的泥潭里越陷越深,正所謂欲速則不達。

擁有精益“智慧”的管理者會按標準投入100人來完成100臺產品的生產任務,把其中的90人配置到生產線上,把10人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下,即便出現各種異常,只要追加1-2小時加班,即可保障生產任務的完成。

與此同時,投入改善的10人每天研究產線效率改善方法,一段時間之后,80人即可完成從前90人的產出,此時可省出10人。又過了一段時間之后,70人即可完成從前80人的產出,此時又可省出10人……如此這般“富人”循環下去,以更少的人員就可以輕松完成約定的生產任務。這樣做,既可以實現對客戶訂單的準時交付,還可以進行持續改善,為企業帶來高收益。

可見,在經營環境日益惡化的今天,管理者擁有“窮人思維”并不難,難的是大方地給予銷售、設計、生產等一線部門以及供應商等各相關方以適當的“富余”,以便實現管理和改善中的富人循環。

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